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Proposer une vision et lâcher prise sur le comment

Autonomiser les équipes nécessite bien souvent de se poser des questions sur la meilleure façon de définir le pourquoi, le quoi et le comment. Rendre plus autonome c’est avant tout laisser plus de latitude à chacun :

  • de donner son avis et d’influer sur le pourquoi : la mission de l’entreprise et la vision qu’elle construit en tant qu’organisation
  • de choisir les activités qui concourent à cette mission
  • de définir la façon de réaliser ces activités.

De cette façon, ceux qui font sont responsables non seulement de ce qu’ils font mais également de comment les choses sont faites.

Conférer vision

C’est à bien des égards un changement radical dans la façon de concevoir l’entreprise. Les grandes structures pyramidales traditionnelles sont en effet en grande partie construites sur un modèle où les décisions de ce que l’on doit faire et comment le faire viennent d’en haut et sont répercutées à la base de la pyramide à grand renfort de procédures, injonctions et contrôles de conformité.

Je me suis déjà exprimé sur l’intérêt que revêt selon moi le fait de conférer plus d’autonomie aux équipes : diversité des taches, capacité à faire ce que chacun estime aller dans le sens de la vision de l’entreprise, auto-motivation pour, au final, plus de plaisir au travail et une meilleure efficacité.

Cela ne va bien évidemment pas de soi en ce qui concerne le fonctionnement de l’entreprise dans son ensemble. La première condition est précisément de construire, communiquer et faire vivre cette fameuse vision de l’entreprise qui va guider les collaborateurs dans leurs activités et dans leurs décisions.

Se doter d’une vision claire et inspirante

La vision agit comme une étoile polaire (polar star en anglais) qui permet de guider chacun des employés de l’entreprise dans ses décisions et ses actions. Si la vision initiale est bien souvent définie par un groupe restreint de personnes voire même par une seule personne (souvent le dirigeant), l’enjeu est non seulement de bien formaliser et communiquer cette vision mais aussi (et surtout) de la faire vivre et de l’enrichir tout au long de la vie de l’entreprise au gré des changements structurants et en prenant en compte les retours terrain.

La vision doit pouvoir être communiquée de façon la plus simple et la plus claire possible à l’intérieur de l’entreprise de façon à ce qu’elle inspire les détenteurs des différents rôles pour qu’ils soient en mesure de la décliner en respectant son esprit et en ayant le sentiment d’y contribuer pleinement.

Il s’agit donc non seulement de faire en sorte que tout le monde tire dans le même sens (c’est le cas de le dire!) mais également que la vision contribue à inspirer chacun en lui conférant un sentiment d’appartenance, de fierté et de contribution à un dessein commun, ambitieux et positif.

De nombreuses voix qui font la promotion de l’entreprise libérée considèrent que le contrôle est inutile si chaque collaborateur connaît son rôle et maîtrise les tenants et les aboutissants de la vision de l’entreprise. Il est cependant un point de contrôle incontournable : il faut régulièrement vérifier que la vision est comprise, inspirante et que chacun est en mesure de la décliner à son niveau. Si tel n’est pas le cas, il faut en modifier la formulation de façon à lui conserver son caractère simple à s’approprier, universel et motivant. Il faut également faire vivre la vision au fur et a mesure que le contexte et que les ambitions évoluent.

Les employés sont souvent davantage motivés par l’accomplissement de la vision à laquelle ils adhèrent que par tout autre source d’auto-motivation (primes, carottes et bâtons comprises). Ils sont alors en mesure d’entreprendre et de prendre les décisions qu’ils jugent opportunes pour contribuer à réaliser la vision.

Laisser la responsabilité du comment à celui qui fait

C’est là que, doté d’une vision inspirante, la prise d’autonomie prend tout son sens. Guidé par la vision, chacun peut être laissé libre dans le cadre de son rôle. Ce n’est bien sûr pas l’anarchie puisqu’il est indispensable de fixer certaines règles et un cadre global à l’activité de l’entreprise mais une partie du « quoi » et la quasi totalité du « comment »  est l’apanage de celui qui fait : c’est celui qui fait qui sait.

Ce faisant, il est intéressant de cultiver la pluridisciplinarité. Permettre aux collaborateurs de se former pour embrasser une plus large palette d’activités permet d’éviter la bureaucratie inhérente aux trop nombreux échanges et aller-retours nécessaires pour effectuer une tâche de bout en bout. Si une personne est capable de mener à bien un ensemble congruent d’activités pour aboutir à une valeur ajoutée, cela va le plus souvent dans le sens d’une optimisation du temps et du coût de réalisation en limitant les flux et les pertes de temps induites. De plus, cela renforce le sens puisque celui qui effectue cet ensemble d’activités est conscient de la valeur ajoutée apportée et en éprouve une fierté qui le motive.

Un autre avantage incontestable de la pluridisciplinarité est de permettre de limiter le nombre d’interlocuteurs du client. Imaginez par exemple qu’un prestataire de service (quel que soit le service) ait également pour attribution de proposer de nouvelles solutions à son client afin de lui apporter plus de valeur et ainsi accroître la présence de son entreprise chez son client. N’est-ce pas là un exemple type de ce que la pluridisciplinarité peut apporter à l’entreprise comme au client?

Considérer l’entreprise comme une organisation d’adultes égaux

Une telle autonomie conférée à l’équipe et aux collaborateurs change considérablement la donne au point de transformer également le rôle des dirigeants. A l’initiative de la vision et de la mission de l’entreprise, ils sont surtout au service de l’organisation pour trouver des solutions aux questions soulevées par d’autres. La véritable autonomie s’appuie sur le postulat que les salariés de l’entreprise sont égaux dans leur capacité à choisir, agir et entreprendre. Chacun se doit d’agir en adulte en assumant ses choix, ses erreurs et sa contribution à la réalisation du dessein commun.

Comment impliquez-vous les membres de votre équipe pour qu’ils participent à la vision collective ?

Parvenez-vous à fédérer votre équipe autour d’une vision partagée ?

Que mettez-vous en oeuvre pour permettre à chacun de mettre sa créativité au service de cette vision ?

Etes-vous prêt à laisser plus de liberté aux membres de votre équipe quitte à diminuer votre niveau de contrôle ?

Je vous accompagne à donner les moyens à votre équipe d’évoluer dans une plus grande autonomie en terme de choix et d’activités pour servir votre vision d’équipe.

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